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    韦茅斯钢铁公司怎样把听众分析纳入它的沟通战略

    来源:注册海外公司上海站 发表时间:2012-01-13 11:44 点击:

     

    早在1 9 9 0年9月上旬,韦茅斯钢铁公司就发现它有两个好消息和两个坏消息要传递给它的工薪雇员。好消息对所有工薪雇员都有影响,而坏消息只影响其中一些人。当公司董事会主席卡尔和他的同事们讨论此事时,发现他们正面临着公司沟通中既熟悉又困难的任务—而且这个任务似乎促使人们对该公司一些传统的与雇员沟通的方法进行重新评估。

    1、好消息与坏消息

    好消息是几乎所有工薪雇员都会被加薪及得到更多利益。关于退休、休假、医疗及牙齿保健、人寿险及股权的条款都会从不同方面得到改进和放宽。虽然这些改变中有一些是源于最新的劳工合同,而其他源于韦茅斯公司对工资福利的不断调整。通常这些变化是通过人事公报和韦茅斯公司的定期期刊—专为工薪工人出版的《钢铁新闻》(Metal News)和为计时工出版的《平炉》(The Open Hearth)—传递给公司职员的。

    坏消息是公司预计将大规模裁员—工薪雇员及计时工。作为公认的长周期性的产业,主要由于来自海外公司的激烈竞争,钢铁工业正经历着长期萧条。在未来的1 8个月里,韦茅斯公司的业务可能会下降2 5%。与此同时,各种压力加剧了公司对资金的需求。为与欧洲及日本的公司竞争,韦茅斯需要购买和安装新的设备和建造具有最新科技水平的轧、热轧工厂。

    此外,公司的各个分厂还需达到联邦日益严厉的反污染标准。在未来的5年中,公司平均每年的投资预计为2亿美元。因此,公司的所有领域都急需缩减开支。

    近年,韦茅斯公司已采取了几个缩减开支的主要措施。他们关闭了几个小而无效益的工厂和加工车间。推迟了一些车间,特别是那些不需遵守环境规章的车间的现代化。严格限制加班和使用临时工薪雇员。鼓励为减少购买和供给成本所做的努力。限制旅游及相关费用;只要可能,会议就在公司举行。现在最后的措施是,他们需要裁减工薪人员。

    裁员的具体数字并未确定,而且公司希望裁员越少越好;但仍有多达2 000个工薪职位会受到影响。他们中的一半可以通过正常的自然减员、提前退休及调动等无痛手段来解决。只要可能,凡是不能通过调动现有雇员来填补的空缺都将继续闲置。公司计划通过求职见面会及与教员接触来保持与大学院校的联系,但实际上,为保持1 9 9 0年公司人员需求的平衡,在校园内的招聘已停止了。然而当无痛裁员方法用尽时,却仍有1 000雇员面临失业的可能。

    2、领取薪金的雇员

    在韦茅斯公司领取薪金的雇员,从档案管理员到高级管理者共有2 0个不同薪金级别。从第一级到第1 0级包括在大学培训的人员、维修工人、印刷所雇员、车间消防队员、综合消防队员、车间主管、普通工程师;从第11级到第2 0级包括高级工程师和经理。据设想裁员将全面有比例地进行;没有那一个工资级别会比其他工资级别受到更大影响。

    工作1年或以上的领取薪金的雇员都有资格获得退职金。他还能就1 9 9 0年未用的假期及为1 9 9 1年积累的任何假期要求公司支付费用。保险责任范围延续到解雇后1个月,并且只要前雇员支付合理的费率,保险责任范围可延续1个月以上。不像计时工(结果证明,到1 0月3 1日他们有10 000人被解雇),工薪雇员不能指望得到美国钢铁工人联合会为其成员提供的就业补充福利。介于就业补充福利和失业补偿福利之间,一个被解雇的工会会员,根据供职年限的长短,可以拿到相当于他原先基本工资的救济金长达2年。相比之下,工薪雇员更缺少抗拒失业艰辛的缓冲剂。韦茅斯公司的经理们意识到了这个现实,并计划尽他们所能帮助前雇员寻找新工作。

    3、怎样传递消息

    传统上,该公司从未对计划裁减工薪人员做过一般通告,也不在公开讨论会上解释裁员的理由。通常解雇由他们的主管人单独通知他们,他们的职位已被取消或不再需要他们的服务。负责公共事务的副总裁杰姆士·哈里生(James Harrsion)建议,在此种情况下,韦茅斯应采取主动,公开将重要信息传递给员工。哈里生指出,过去是以传统方法来处理被解雇者的,而且新闻界总是加重并恶化了不愉快情绪。与其让新闻界传播关于裁员的谣言,让传闻歪曲决议的真正理由,不如公司直接将全部实情告知工薪雇员。他呼吁韦茅斯应解释作出决定的理由,并让所有工薪雇员放心,公司会尽一切努力来缓解这一冲击。

    在9月中旬讨论此事的高层会议上,哈里生的观点被普遍接受,但是关于采取主动的决议存在几个问题。如果要向工薪雇员提供一些特别沟通,那么关于裁员的可能性及员工利益的改进是在同一文件中提及,还是在不同文件中提及呢?怎样才能使这些特殊沟通与通常的沟通渠道—《钢铁新闻》、《平炉》、人事公报等等相协调?谁将签署该文件—执行副总裁拜伦·米勒( Byron Miller),人事副总裁桑德拉·伯恩斯坦( Sandra Bernstein),还是韦茅斯自己? 在签发文件之外,公司是否用会议、电话会议,或解释性的录像带来作为文件的补充? 消息怎样才能最好地被传递给外界?

    4、高层领导的争论

    这些问题引发了激烈的争论。伯恩斯坦认为只需一封信;哈里生认为需要两封信。他认为无论解释得多么详细,这两条消息都是矛盾的;员工利益提高的消息会立即因裁员可能性引起的焦虑和不满而抵消。韦茅斯同意伯恩斯坦只需一封信的意见。但他强调雇员和传媒都应被看作是关键的听众;也许一封信加一篇通讯稿是适当的。

    高层领导们未能就给员工的信或便函的要点达成一致。哈里生认为员工们应被告知钢铁业普遍不景气带来的冲击,以及公司为降低成本所采取的各种措施。他同时强调任何沟通都应明确、强烈地表达出公司对可能被裁的员工们的关心。韦茅斯对信或便函中是否应告知其他有关降低成本措施的信息带有疑问,他认为对于将要失去自己工作的人来说,限制旅游和加班这种措施会显得琐碎或不相干。伯恩斯坦对要表示出公司的关心这一举措很谨慎,她认为这样的感情难表达,而且一些员工会觉得这是恩赐或虚伪。

    高层领导会议还就传递特殊信息的消息提供者进行了讨论。一些人强烈要求韦茅斯签发公司公报。而其他人都认为应由人事副总裁伯恩斯坦签发。但所有人都认为及时非常重要,并且员工应在公司计划见诸报端之前知道一切。他们也认识到一旦这些计划被公开讨论,员工及传媒都会问许多问题,公司需要有对此作出反应的适当机制。

    韦茅斯在高层会议的第2天将前往日本。但他感到应根据会议讨论结果立即采取行动。哈里生同意起草行动计划并且准备所有他认为必要的特殊信息。

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